Teamarbeit: Wie reagieren Sie auf Zoff im Team?

INHALTE DES BEITRAGS

Teamwork makes Dreamwork
„Sandwich-Manager“
Wie Sie Konflikte konstruktiv lösen
Better together?

Teamwork makes Dreamwork

Sind gelegentliche Spannungen zwischen Mitarbeitern in Ihrem Team nicht völlig normal? Ist ein harmonisches Miteinander zwischen den Arbeitskollegen überhaupt realistisch? Friede, Freude, Eierkuchen? Nicht jede Meinungsverschiedenheit im Team ist gleich ein Konflikt. Bei stabilen Beziehungen untereinander führen unterschiedliche Ansichten nicht sofort zur Auseinandersetzung. Gemeinsames Arbeiten bedeutet, dass im Team unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Interessen des Einzelnen berücksichtigt werden. Ideal, wenn Sie als Vorgesetzter bei der Zusammenstellung des Teams auf Besonderheiten und Fähigkeiten Einzelner Rücksicht nehmen können. Schon im Zweier-Team (Mini-Formation) kann es zu Reibereien kommen, wenn sich einer von beiden zum Alpha-Tier entwickelt.

Als Vorgesetzter können Sie nicht immer zeitnah reagieren, weil Konflikte untereinander nicht offen ausgetragen werden. Es gibt kein Frühwarnsystem für Streitereien, so wie es bei einem Wetterumschwung eine Warnung gibt. Nur durch genaues Hinsehen können Sie Signale, z. B. verbale Giftpfeile eines Mitarbeiters, erkennen, und ihn zu einem Gespräch bitten. Dazu sollte Zeit sein, denn es gehört zu Ihrer Aufgabe, auf das Betriebsklima zu achten. Dauerhaft schlechtes Betriebsklima kann sogar zur Kündigung eines Mitarbeiters führen.

„Sandwich-Manager“

Ihre Sandwichposition besteht darin, keine der beiden Konfliktparteien zu bevorzugen. Nach der Win-win-Methode sorgen Sie dafür, dass jeder Recht bekommt, niemand sein Gesicht verliert, sein Selbstwertgefühl einbüßt. Sie stehen zwischen den beiden Kontrahenten. Beide erwarten Unterstützung und Verständnis für ihre Position. Partei zu ergreifen, wäre ein entscheidender Fehler, genauso wie die Appelle: „Jetzt regt euch doch nicht so auf, wir haben doch Wichtigeres zu tun!“

Bewährt hat es sich, Gespräche erst einzeln und dann zeitnah gemeinsam mit den Betroffenen zu führen. Machen Sie den Streithähnen an Beispielen deutlich, welche Nachteile ein Konflikt für den Betriebserfolg hat. Das ist die sog. „Worst-Case-Strategie“. Eine andere Methode ist die „Best-Case-Strategie“, bei der Sie den Streitenden die Vorteile eines guten Arbeitsklimas ausführlich präsentieren. Für die Kontrahenten geht es im Gespräch meist um ihre Position und darum, von Ihnen Recht zu bekommen. Lästereien über Dritte erreichen oft den Betroffenen und lösen Verärgerung aus, der Konflikt entwickelt sich weiter. Hartnäckige Forderungen an die jeweilige Gegenseite engen den Spielraum einer gemeinsamen Lösung stark ein. Weil die Streithähne Dominanzansprüche stellen, geht das Gefühl der Gleichwertigkeit verloren. Sie können in der Rolle als Schlichter, als „Mediator“ auftreten. Kann sein, dass sich einer der beiden bei Ihnen „einschleimt“, und Sie auf seine Seite ziehen will. Lassen Sie das nicht zu, auch wenn der Betreffende der Leistungsträger im Team ist.

Wie Sie Konflikte konstruktiv lösen

Den Konflikt früh zu erkennen und schnell zu einem Gespräch zu finden, erleichtert Lösungen, begrenzt die negativen Auswirkungen für den Betrieb, z. B. Leistungsrückgang. Jede Aussprache steht unter der Zielsetzung: Konsens erreichen, das Miteinander wieder herstellen, ein „Wir-Gefühl“ anstreben. Denn nur gemeinsam funktioniert das Team. Rechnen Sie immer mit Übertreibungen der Mitarbeiter. Das ist typisch bei Zoff und sollte von Ihnen nicht angezweifelt oder relativiert werden. Im Gespräch werden Meinungen der Kontrahenten zunächst nicht bewertet. Führen Sie Gespräche mit offenen Fragen: „Was trennt uns? Was verbindet uns?“ Auch Appelle an die Vernunft der Konfliktparteien: „Wir müssen uns jetzt einigen!“ sind kontraproduktiv.

Für den Bauleiter sind „Ich-Botschaften“ zweckmäßig, weil sie keinen Druck aufbauen: „Ich lege Wert auf ein gutes Miteinander“, „Ich bin mir sicher, dass wir eine Lösung finden“, „Ich weiß, dass ihr beide auch den Zoff beenden wollt“. „Du-Botschaften“ wirken dagegen vorwurfsvoll: „Du musst unbedingt …, Du darfst keinesfalls …, Du solltest endlich mal …“ Bitten Sie auch die Kontrahenten, in der Ich-Botschaft zu kommunizieren und auf das Du zu verzichten. Das nimmt den Druck aus der Situation. Sorgen Sie dafür, dass die Beteiligten am Konflikt immer das Gefühl der Gleichwertigkeit haben. Also geben Sie keinem einen größeren Redeanteil. Ignorieren Sie es, wenn Konfliktpartner Meinungen äußern, die nicht den Tatsachen entsprechen. Hinterfragen Sie Meinungen. Es genügt nicht, wenn Sie selbst wertfrei kommunizieren, bitten Sie auch die Teilnehmer darum. Kompromisse und Teillösungen kommen am besten von den Streithähnen selbst und werden von Ihnen dann ausdrücklich als Ergebnis anerkannt. Ideal ist es, wenn die Parteien selbst eine akzeptable Lösung oder wenigstens einen Kompromissvorschlag finden.

Better together?

Im Team stehen Einzelinteressen zurück, es zählt die Mannschaft. Selbst autarke Alleskönner müssen Spielregeln im Team beachten. Dennoch behält jeder so weit wie möglich seine Individualität. Sich der Gemeinschaft anzupassen heißt nicht, sich immer unterzuordnen. Nach außen hin repräsentiert sich das Team als Gesamtheit. Erfolg oder Misserfolg tragen alle zusammen, auch wenn eine Person die Verantwortung für einen bestimmten Arbeitsschritt trägt. Die Bereitschaft zur Kooperation darf kein Zwang sein, sondern erfolgt aufgrund innerer Überzeugung. Mitarbeiter mit ähnlicher Kompetenz ergänzen sich optimal und konkurrieren nicht gegeneinander. Eine Arbeitsgruppe ist für den Einzelnen vorteilhaft, weil er durch die Gemeinschaft Unterstützung erfährt. Spielregeln für die gute Teamarbeit braucht man nicht, wenn die innere Einstellung des Einzelnen stimmt und wenn jeder auf Kollegen Rücksicht nimmt. Persönliche Eigenheiten, Vorlieben und Arbeitsgewohnheiten des Einzelnen können bei der Zusammenarbeit nicht auch noch berücksichtigt werden. Insoweit ist totale Homogenität nicht realisierbar.